VALUE DELIVERY IN PROJECT MANAGEMENT

I progetti nascono per generare valore, per soddisfare un bisogno.

Questa caratteristica rappresenta l’evoluzione delle “capabilities” che caratterizzano il ruolo e la professionalità del Project Manager.

Sono chiari i segnali per i quali la chiusura con successo del progetto non è più legata solo alla contemporanea soddisfazione dei 3 vincoli (ambito, tempi e costi) e della qualità del risultato ma è fondamentale che il risultato soddisfi le esigenze strategiche che hanno giustificato la ideazione del progetto.

E così, se chiedessi: “quali sono le future competenze del project manager?”, probabilmente il 90% risponderebbe: “Agile”. Si, è vero c’è un trend positivo sul tema Agile ma non è un tema esaustivo. L’Agile è uno degli approcci a cui il project manager può far riferimento per determinare la “governance” del progetto che gli viene affidato.

Le competenze effettive dell’evoluzione del ruolo del project manager sono date, secondo percezione diffusa, dalla sensibilità del project manager ad implementare un approccio di “governance” che permetta di rispettare i vincoli di progetto e della qualità ma che generi un risultato idoneo a “creare valore”per chi ha richiesto il risultato stesso.

E’ il “value delivery” su cui si aprono gli scenari di crescita professionale per il project manager e si aprono nuovi scenari sul ruolo del PMO (Project Management Office).

La crescita professionale del project manager come “responsabile del value delivery” richiede conoscenze e competenze della Value Chain del progetto:

Il project manager deve consapevolizzare che il suo ruolo non è legato SOLO al triangolo dei vincoli assegnatogli dallo sponsor con la sottoscrizione del project charter, egli deve spingersi ad evidenziare e rilevare tutti gli elementi che gli permettano di ricostruire la connessione fra il progetto ( e per esso il risultato da generare) e la strategia a cui il progetto deve rispondere.

La strategia aziendale è attuata, infatti, per il tramite di progetti. Per attuare la strategia non è possibile prescindere dalle conoscenze e competenze della Catena del Valore del progetto la cui caratterizzazione è la logica strategica.

Inoltre, il Project Manager, deve operare per cercare di soddisfare il cliente ed i suoi bisogni assicurandosi che l’esperienza di progetto sia una buona esperienza per il cliente. E’ per questo motivo che, in chiusura di progetto, il project manager rileva la customer satisfaction: è interessato non solo ad avere un’accettazione formale del risultato di progetto ma anche a rilevare se la conduzione di “governance” sia stata gradita al cliente.

Il project manager, quindi, è il professionista che rileva le esigenze strategiche sottese a cui è legato il progetto e cerca di realizzarle nel rispetto del triangolo dei vincoli e della qualità definita.

Il project manager ha sempre meno competenze tecniche specifiche del risultato e sempre più competenze tecniche legale alla metodologia ma soprattutto ha “soft skill” che permettono di “intercettare” le logiche strategiche a cui il progetto deve rispondere.

Il PMO (Project Management Office) che ruolo può avere per sviluppare le competenze e per supportare il project manager ad essere un “ponte” fra il progetto e la strategia?

Il PMO ha un ruolo centrale in quanto diventa un ufficio che supporta l’implementazione strategica del progetto. Il PMO continua ad essere il centro nevralgico per le attività di supporto al training, coordinamento fra progetti etc, ma assume sempre di più il ruolo di generatore di un “framework” per supportare l’implementazione strategica del portfolio.

Il motto del PMO potrebbe essere “Owning Business value – Not Just a PM Thing”.

Il PMO supporta il “delivery value” e, anche secondo analisi e ricerche della Boston Consulting Group, deve focalizzarsi su 3 elementi fondamentali:

  • Focalizzarsi su attività critiche
  • Istituire processi e framework semplici e smart
  • Incoraggiare la cultura del cambiamento supportando talenti e capacità.

Secondo Pulse of Profession Report, il 41% di aziende che ha un EPMO (Enterprice Project Management Office) aumenta l’allineamento strategico del risultato del progetto generando performance elevate e soprattutto un elevato consolidamento dei rapporti con i clienti.

Il “delivery approach” non è standardizzabile, perciò non possiamo dire in assoluto, che l’approccio predittivo/ waterfall sia migliore o peggiore dell’approccio Agile: dipende dal progetto.

L’approccio ideale è basato su un “mixed set” di approcci e tecniche per migliorare la flessibilità e l’agilità ed avere il coinvolgimento necessario dei key stakeholder. La composizione del “mixed set” può essere offerta e supportata anche dal PMO

Di sicuro è importante che si generi “value delivery” attraverso alcuni elementi critici: